“胖改”之外，这些超市同样跨越了周期

近两年，连锁超市业面临着不小的发展压力。中国连锁经营协会近期开展的摸底调查显示，2024年，不到四成的超市销售总额同比实现增长，仅1/4的超市净利润同比正增长，仅三成企业门店数净增。

“目前中国超市行业正处于新旧动能转换期，传统商业模式需适应市场和消费者变化，企业需重新审视渠道与消费者、商品的关系，并具备新能力。此外，在复杂的国际形势下，超市企业需融入内外贸一体化，实现可持续发展。”在5月上旬举行的2025中国超市大会上，中国连锁经营协会会长彭建真表示。

实际上，不少超市企业也在积极主动地调整发展战略，升级改造成为现阶段超市大卖场转型的出路和思路之一。去年以来，胖东来式调改成为业内关注焦点。大部分调改企业从商品结构、经营模式、门店环境、服务体验、组织架构和薪酬等方面入手。目前，这些超市企业的“胖改”仍在进行当中，一些门店也取得了预期效果。那么，是否只有借助“胖改”这样的外力才能实现可持续发展？一些超市企业在实践中摸索出了自己的路。

比优特：坚守价值，创新供应链

1996年起步于黑龙江鹤岗的比优特，经过20多年发展，成为拥有85家连锁门店的区域零售巨头。如今，比优特的门店已遍布黑龙江省鹤岗、哈尔滨及周边，辽宁省沈阳、大连，吉林省长春、通化等近30个城市。

虽然从外部来看，比优特的规模在不断发展壮大，但其在发展过程中也曾陷入困境。据比优特商业集团董事长孟繁中介绍，2019年，比优特超市连续半年销售额下降，导致亏损，差点倒闭。也是从2019年起，比优特开始调整供应链，洞察超市行业发展逻辑，要求经销商供货价不能比小店要得高，才得以改变企业走向倒闭的状态。

孟繁中表示，比优特坚守的价值就是高效率，多年来公司始终围绕降低进货成本和运营成本这两大方向不断努力。“进货成本低，才能保证售价低且毛利率足够；运营成本低，则意味着在相同进价下，售价更低仍能盈利，让企业得以生存，并形成核心竞争力。”

在降低进货成本方面，孟繁中认为区域规模是关键，但跨区域开店并非实现了真正的规模化，只有区域集中开店才能形成规模优势，提升流通效率。“供应链的优化要建立在区域大经销商的平台之上，这样才能形成区域优势。跨省的全国连锁往往因缺乏区域优势而衰败，其进货价格甚至不如小店，难以在城市中与其竞争。”

比优特的做法是自己成为经销商。“当下整合大经销商以降低进货成本，比发展自有品牌更为重要。”孟繁中坦言。

2023年，比优特联合东北、华北的一些大型连锁超市企业共同成立了真市美供应链管理公司，旨在增强区域规模优势，整合供应链。目前，真市美已有50家企业参与，并拥有济南和沈阳两个仓，市场规模达到300亿元。真市美以厂家供价加5%给连锁超市企业供货，济南仓商品涵盖462个品牌，单品数达5485个；沈阳仓地区有546个品牌，单品数达9522个。

在降低运营成本方面，比优特的经验是狠抓细节并做到极致。例如，采用人工智能电子秤减少计价员、用总部监控服务中心来减少防损员等。比优特的门店从装修到开业，仅需53天，而且在开业前7天就能打造出无尘卖场，并开始陈列商品。

在高效率和总成本领先之下，比优特的发展之路可谓一路繁花。在2023年中国超市百强排名中，比优特以53.9亿元的年销售额居第27位，且销售额和门店数量同比均实现增长。2024年比优特超市销售额突破74亿元，预计今年将实现超百店百亿元。

元初食品：

坚持自有品牌，提升周转效率

元初食品是一家具有国际化背景的企业，是最早在北美开店的中国超市之一。

“尽管国际形势带来了一些挑战，但我们已经调整了战略方向，决定专注于区域市场，做好本地化。”厦门元初食品股份有限公司副董事长、高级副总裁陈启明表示。

元初经营的业态是社区生鲜超市，生鲜占比近60%，有时甚至更高。在陈启明看来，生鲜、熟食和非标品对于连锁超市行业来说，是最重要的机会。“如果对零售行业和生鲜行业保持积极乐观的态度，那么机会就在这里。超市聚焦食品是未来变革的一个重要发展方向。”

而元初恰好有自己独特的优势——从一开始就走自有品牌的道路，20多年来一直从事食品的开发、研发，并将产品销售到世界各地。

虽然有“先天”优势，但对企业而言，最关键的还是经营效率。陈启明表示：“要靠自有品牌及其周转效率，通过快速周转来实现盈利。”

陈启明认同“钱不仅是通过周转挣出来的，更是通过精细的计算得来的”。元初仔细分析了物流成本、覆盖率和履约成本。“哪怕是小到0.5个百分点的费用，也在过去一两年中被一点点抠出来解析。从商品开发的角度来看，我们大概挖掘了5~10个百分点的降本空间。”陈启明表示，“在盈利空间有限的情况下，深入复盘单店单品效率能实现更多实质性的提升。”

提升效率的维度很多，元初的切入点是从数据中盘点单品的效率，通过优化单品基因来优化供应链。“元初无法与大规模品牌商竞争，也不想单纯拼单价，因此我们坚持企业要有差异化亮点。”

以酒类为例，在一些工业化量产的啤酒和个性化的红酒商品开发中，元初有一些特别的开发心得。“我们可以从瓶型的装瓶工艺上挖掘利润，也可以结合商品的酿造资质、行业荣誉进行价值塑造。元初在定价上有着丰富的经验。我们发现低价、低毛利才是竞争力和护城河。”

此外，陈启明还提出，超市行业还要拼商品的卖点，企业在这些方面要细分到“毛细血管”级别——要力争开发出消费者能感知、能接受的差异化商品，而且要有好品质、低价格。

“零售行业是一个需要琢磨人性的行业。我们要比顾客更了解他们自己，要用好技术，分析好自己的商品，把自己的颗粒做得更细，才能走得更远。”陈启明说。