基于审计视角的境外项目属地化管理研究

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属地化战略管理是“走出去”企业扎根所在国、达成企业与所在国互利双赢目标的必然选择。目前，我国 “走出去 ”企业属地化管理尚处于探索阶段。为提升属地化管理能力，公司审计部门要加大对属地化项目的审计力度，抓准审计重点，全面排查境外项目属地化管理中存在的问题，并提出解决建议。

审计工作的重要意义

一、有效落实国家加强境外资产审计监督要求的重要抓手

近年来，受中美贸易争端、贸易保护主义抬头和逆全球化思潮影响，境外资产的安全面临严峻挑战。为防范和化解境外国有资产风险，国家不断加强境外国有资产监管，强化审计免疫功能。2018年，国家审计署在 11号令中提出：内部审计机构或履行内部审计职责的内设机构应当按照国家有关规定和本单位的要求，对本单位及所属单位的境外机构、境外资产和境外经济活动进行审计。2020年，国务院国有资产监督管理委员会（国资委）相继印发60号文、70号文，要求加大对国有企业境外机构、境外资产和境外经济活动的审计监督力度，突出境外内部审计重点关注领域，对重点境外经营投资项目和重要境外企业（机构），每年至少应审计一次，切实推进境外审计全覆盖、常态化。2021年，国资委印发 19号文，要求各央企内控部门建立健全境外资金内控监管体系，完善境外资金内控监管制度，明确境外大额资金审核支付、银行账户管理、财务主管人员委派、同一境外单位任职时限、资金关键岗位设置等方面要求，细化资金内控预警触发条件，促进境外资金合规管理。

二、全面检视项目建设运营管理情况的有效途径

通过审计，可以对项目建设与运营管理、内部控制和风险管理情况进行全面梳理，揭示工程项目在建设和运营中存在的问题和风险，促进工程项目属地化经营和管理水平不断提升。目前，我国多数 “走出去”企业属地化经营尚处于探索阶段，相关管理经验较为有限且各管理领域沟通协同性不高。审计工作的开展可以为企业全方位了解项目管理情况提供渠道，便于总结提炼项目属地化优秀管理经验，挖掘价值提升点，助力境外业务健康发展。

审计中发现的问题

下文从制度建设及执行、人力资源管理、采购管理、财务管理等方面，分析在对境外属地化项目进行审计时所发现的管理问题。

一、制度建设及执行方面

1.制度合规性不足

通过查阅工程项目管理制度，并与所在国相关法律法规、监管要求进行对比研究，发现项目管理办公室（项目办）在项目管理过程中，照搬照抄公司工程管理相关制度规定，未充分研究所在国法律法规、监管要求，理解所在国宗教、文化，建立符合所在国生产经营实际的制度规定。

2.制度更新不及时

所在国法律法规、监管要求处于动态变化中，属地化工程项目制度建设未紧跟相关变化及时调整更新。此外，随着属地化工程项目管理不断深入，未在管理融合中考量制度规定的适用性、匹配性，并加以完善。

3.制度宣贯不利

我国与所在国存在文化差异，在制度理解上存在天然鸿沟。项目办在制度宣贯过程中，未将讲解融入所在国法律、文化体系中，属地员工无法充分理解公司制度制定的背景和内涵，做到学深悟透。

二、人力资源管理方面

1.属地化员工薪酬、激励机制不健全

通过与属地员工进行访谈，发现项目办尚未建立属地员工薪酬、激励制度体系及相关管理机制，出现属地员工无相关考勤、考评记录、同岗级不同薪酬且奖金差距巨大、晋升标准不透明等情况，在一定程度上损害了属地员工的积极性。

2.关键岗位轮岗机制待加强

境外属地化工程项目存在较多与资源分配、审批审核、监督检查相关，具备较高廉洁从业风险的关键岗位，项目办未对以上关键岗位情况进行系统梳理，形成关键岗位交流轮岗制度。

3.招聘标准不统一

属地员工招聘采用中方与外方共同招聘的模式进行，给予外方一定程度的选人用人权限。但审计过程中发现项目办未按照原定招聘计划中列示人员资质条件开展相关招聘工作，且存在为属地员工后补招聘资料的情况。

4.培训体系不完善

项目办未根据属地员工经验和知识储备情况，建立有针对性的培训体系，如培训目标、适用人群、课程体系、考核体系等，特别在工期较紧时，存在属地员工未经培训就仓促上工作业的违规现象。

5.授权管理不规范

为最大化发挥当地人力资源优势，项目办给予当地管理人员招聘、签订采购合同等授权，由于授权范围过大，存在个别管理人员在我方不知情的情况下滥用授权的情况。

6.属地劳务公司选聘不严格

项目办对属地劳务公司资信、财务实力评估不到位，受工程结算周期影响，出现属地劳务公司无法及时支付属地员工工资的情况。

7.项目办人才储备不足

属地化工程项目对中方管理人员能力素质要求较高，要求其具备一定程度的海外工作经验，及语言、工程项目管理、国际财务管理专业知识储备。目前，项目办复合型工程管理人才缺口较大，对属地化工程项目管理产生制约影响。

三、采购管理方面

1.供应商选聘机制不健全

项目办在当地供应商选聘过程中，出现供应商资质审核不充分且未跟踪供应商生产经营状况和财务状况的情况，导致供应商无法按照合同约定提供必要的设备、材料，影响项目进度。

2.采购物资质量不佳

由于所在国质量检测水平、手段有限，项目办在采购当地设备、材料的过程中，仅通过当地国质量检测机构进行质量验收，在实际施工过程中，发现设备、材料质量与合同约定不符，甚至无法使用的情况。

3.库存管理不足

项目办未充分预估所在国物资储量、物资价格波动及当地供应商的供应能力等因素，致使关键性工程物资采购不足、库存出现较大缺口，影响工程项目进度及成本。

四、财务管理方面

1.会计核算不规范

财务核算人员未充分研究所在国会计制度、政策、监管规定，在会计核算过程中未按照相关要求准确做账，存在会计核算风险。

2.预算管理不充分

编制项目预算时，项目办未充分考量合规属地化、采购属地化、人力资源属地化对工程项目总成本的影响，导致预算与实际执行情况差异较大。

3.资金管控不到位

项目办财务人员未及时登记项目流水账并进行账务处理，未对资金支出进行精准审核，业务人员未准确登记合同收付款台账，导致合同收付款台账与账面不符。此外，公司总部往往仅通过收集银行账户对账单、资金平衡表、流水账等方式对境外项目进行资金管理，缺少实时跟踪监控，导致在项目现金流出现异常时不能第一时间发现并做出预警。

4.汇率管理待加强

为提升属地化水平，许多境外项目在结算时选择采用当地货币。但由于当地币汇率波动性较大，容易出现较大汇兑损失。对此项目办不仅没有对汇率变动进行实时跟踪，也没有有力的管控手段。

项目属地化管理提升建议

一、加强制度体系建设，落实定期检视机制

1.建立健全属地化工程管理制度体系

通过对标国际先进工程项目管理制度体系、借鉴其他出海企业优秀管理经验、与第三方专业咨询机构合作等途径，掌握国际及所在国工程管理相关法律法规、监管要求，制定适应工程管理实际的管理制度，切实提升制度建设的合规性。

2.严格落实制度定期检视机制

查找制度与国际、所在国规定不相符之处，在实践中不断进行更新和调整，使其最大化满足工程项目管理实际，优化资源配置，提升项目精益化管理水平。

二、强化人力资源管理，严把选人用人关口

1.抓好人力资源全过程管理

制定行之有效的人力资源属地化管理制度和相关细则，明确科学合理的招聘、薪酬、激励、培训、解聘机制，设置关键岗位定期轮岗制度，有效预防境外腐败风险。同时加强跨文化交流与合作培训，结合当地文化特点和工程实际，不断开发适用于属地化员工的培训体系，使其充分掌握工程必备知识，实现个人快速成长。

2.营造公平和谐的选人用人环境

严格属地化招聘管理，统一招聘标准，强化内部考核、晋升管理，建立属地化员工人才库。结合调研情况对属地化员工适当授权，并进行定期考核监督，防止其权利过大化。

3.重视中方员工能力素质培养

加强境外工程管理必要技能培训，合理配置理解境外工程项目管理运营、境外财务管理，且语言能力突出的复合型人才。

三、扎实推动采购管理，多措并举科学管控

1.严格供应商选聘机制

搭建属地化供应商选聘及管理体系，多维度设置当地供应商准入标准，建立所在国合格供应商库，并结合供应质量对供应商进行合理分级。紧密跟踪当地供应商经营、信用情况，定期调整供应商库，并对供应商进行必要的考核评价。

2.强化工程物资质量管理

对工程物资进行严格质量检测，结合所在国及工程实际情况，增加当地采购工程物资复检环节，选择优质供应商建立长期稳定合作关系，提高工程物资质量合格率。

3.科学管理库存

建立科学库存储备机制，制定库存管理职责和管理流程，准确测算工程物资的耗用量、耗损量、周转期，实时监控当地物资价格变动及当地供应商供应能力，避免出现关键物资储备不足影响工程进度或成本的情况。

四、加大财务管理力度，狠抓资金风险防控

1.提升财务管理质效

学懂弄通悟透国际及所在国会计准则，与第三方财务咨询机构紧密合作，按照所在国要求，规范做账，严格报税，提高会计核算的准确性与及时性，防范相关财务、税务风险。财务、业务人员协同配合，充分考量可能影响工程项目的因素，提高预算编制的准确性，助力预算资源优化配置作用的发挥。主动识别汇率风险对工程项目经营效益的影响，合理利用金融衍生工具的套期保值功能，锁定项目成本，对冲汇率波动带来的项目成本变化风险，最大限度维护企业利益。

2.加强境外资金监控体系建设

探索建立海外资金池，搭建多国家、多币种、跨时区的海外资金归集管理平台，将全部账户纳入资金监控体系，通过国际性银行，使用网银平台系统，把不同国家的资金统一到一个银行系统中进行集中管理，及时跟踪不同国家银行账户资金变动。加强境外资金授权管控，落实双签机制，切实发挥监督职责。

（作者单位：国网国际发展有限公司）