科威特总包项目竞标中应注意的几个问题

中国石化工程建设公司(SINOPEC Engineering Incorporation, 简称SEI)参加竞标的科威特350万吨油气脱硫项目(Gas & Oil Desulphurization)今年2月13日开标。该项目业主是科威特国家石油公司(KNPC)，SEI是通过项目资审的11家公司中唯一一家中国公司。对此项目，SEI已跟踪多年，做了充分的技术准备。在投标前，派出两批采购团组分赴欧洲和科威特进行采购准备，今年1月又派出庞大的投标团组到科威特参加投标，可以说是志在必得。项目2月13日开标，SEI以2726.8933万科第(约9000万美元)获商业标第一名。韩国LG公司以2847万科第获第二名，比我报价高出4.4%。韩国现代以2878万科第获第三名。在技术评标中，韩国LG获42分，SEI获41分，韩国现代34分。按照科威特的最低标原则，该项目理应授标我公司。但业主KNPC以SEI投标偏离原标书为由，授标给LG公司，使我最终失去夺标机会。

SEI竞标失利，既有客观原因，也有主观原因。从客观原因分析，主要是某些竞争对手采取不正当的竞争手段，蓄意以中国公司承建的其他项目拖期为借口，打压SEI。我使馆虽通过外交途径做了大量有力的工作，但终因不可抗力因素，使我的努力功亏一篑。

虽然客观因素是此次我竞标失利的主要原因，但检讨我内部，也存在一些问题，有一些经验教训值得记取。为使我公司今后更好地参加科威特总包项目的竞标，谨将一些不成熟的意见在这里提出商榷。

1、选择好的代理是关键

科威特实行严格的商务代理制度。科威特法律规定，任何外国公司在科进行的任何商务活动，或是采取与当地公司合资的方式，或是必须由当地公司做代理。因此无论承包工程还是做贸易，选择代理是首要条件。而选择什么样的代理，能不能选择一个好代理，对外国公司在科的商务活动，特别是对合同额动辄上亿美元、技术含量又很高、竞争十分激烈的总承包项目来说，就起着举足轻重的作用。

判断一个代理的好坏，可以从三个方面的因素考虑。首先是代理的政治、社会背景，与政府部门、业主及中央招标委员会的关系，是否与之有广泛而密切的联系。科威特的很多大项目，除了石油、石化项目，都是由政府部门直接做业主发包招标的，如电站、海水淡化厂等由水电部招标，污水处理、公路等项目由公共工程部招标。因石油石化项目多、规模大，所以石油部专门成立有一个国有公司--科威特石油公司KPC(Kuwait Petroleum Corporation),负责所有石油石化项目的招投标工作。KPC又下设几个公司，按照产品上下游的划分负责不同的项目。如KOC(Kuwait Oil Company),负责上游项目，主要是油田开发，包括采油井、集油站，原油输油管线等；KNPC(Kuwait National Petroleum Company),负责炼厂和原油的提炼，油码头等；PIC(Petrochemical Industry Company),负责石化产品和化工厂等。好的代理必须同这些大业主们有良好的关系。一定要对他的背景、各种关系和活动能力进行考察。

其次要看代理的经验。有经验的代理对科威特各种商务法律法规、注册资审程序及业主的特殊要求了如指掌，并能提前了解业主的招标信息。这对不熟悉当地情况、语言不占优势的中国公司来说，由代理帮助掌握科威特市场的招标动态，完成程序繁杂的各种手续无疑是一条捷径。此外好的代理还应有较丰富的专业技术知识，可以帮助或请当地有经验的咨询人员对我技术投标给予指导，提出合理的建议。

第三是合理的代理费收取比例。从对近年来我中国公司承建的几个总包项目的调查看，代理费收取比例差异较大。96年中港承揽的合同额6000万美元的油码头修复项目代理费比例只有1.55%, 而92年阿赫迈迪炼厂修复的代理费比例却高达9%。一般来说，合同额越大，代理费比例越低。而我中油公司承建的合同额近4亿美元的集油站项目，代理费比例竟高达5%，无疑是极为不合理的。

此次中石化公司竞标失败，和代理不够得力有很大关系。此家代理和阿赫迈迪炼厂修复及集油站项目是同一家代理，95年我集油站项目主要是通过两国政府高层官员的推动、特别是科威特政府基于政治因素的考虑而授标给我公司的。这次SEI竞标的GOD项目，代理在KNPC及中央招标委员会等关键位置都没有过硬关系，而且因信息不灵，使我对不利形势未做出正确的认识和判断，因而未能制订正确的应对策略，丧失了夺标的有利时机。从专业知识和经验方面讲，这家代理也较欠缺，特别是对我公司的技术答疑，提出错误建议，要求我公司和业主从简，导致业主的不满。此外科威特对当地代理也有一个内部利益平衡问题，一般不会让一家代理连续获得几个项目。所以今后选择象这样的代理时应慎重考虑。

借此简要介绍一下代理协议的注册程序。与科威特当地公司签订代理协议后须到科工商会注册。注册手续较繁杂，中方需提供我贸促会、外交部和科驻华使馆的认证，科方这边需要科工商部、外交部、翻译成阿文以及内务部的认证，最后由工商会注册。现在一些科当地公司，为了简化中方的程序，只要求中方提供贸促会的认证，然后到我驻科使馆或经商处认证，中方手续即算办妥。这种做法似乎也得到科工商会的认可。

2、技术标应请当地有经验的咨询人员审核把关

科威特的总承包项目，特别是EPC(Engineering, Procurement, Construction)项目，都是技术含量很高的项目。一般招标都要分商务标和技术标两部分进行。商务标开标后，由商务标的前三名参加技术投标。然后由商务评标委员会和技术评标委员会分别提出推荐意见。有的项目规定商务标比重占40%，技术标比重占60%。我们必须重视商务投标，因为科威特招标法中规定有最低标原则。但我们同样应重视技术投标，否则即使商务标第一，技术投标不能满足或全部符合业主的要求，同样有遭淘汰的危险。科威特对技术规范的要求严格而苛刻，我公司因对科威特的规范和要求不熟悉，缺乏国际投标经验，在做技术标书时，最好请当地有经验的技术咨询审核把关。根据中港舒埃巴油码头项目的经验，他们在获商业标第一名后，以占合同额0.75%的价格聘请了一名已退休的原KNPC技术经理专门审核技术标书，在与之签订的合同中规定，如他能确保技术投标的成功，则中港支付占合同额0.75%的技术咨询费，反之则由其赔偿中港同等数额费用，最终确保了技术投标的成功。此次中石化竞投的GOD项目，本应花6000KD聘请当地技术咨询对技术标书进行审核，但因未舍得花这笔钱，且对技术能力过于自信，也没有请公司内部曾参加过科威特项目的专业人员把关，致使技术评标中出现本可避免的6项偏离，技术评标低于LG一分，成为业主不予授标的口实。

3、重视并加大对业主的工作力度

科威特是石油主导型经济国家，发包的大型项目多为石油石化项目。自去年国际油价上涨，科威特的经济和财政收支情况明显好转，承包市场逐渐复苏，许多搁置的项目开始启动，招标速度明显加快。据报载消息，今年不包括石油石化项目在内的发包额预计为13亿美元，比去年翻了一番。截至5月份，已发包的石油石化项目合同金额超过了12亿美元。预计未来十年内在石油石化领域的投资将达250亿美元。

到目前为止，我公司承揽的总包项目均是石油石化或与之相关的项目，业主或是KOC或是KNPC。赢得业主的信任与合作无论对获取项目还是执行项目都是至关重要的。此次GOD项目授标韩国LG公司，KNPC的意见起了决定作用。一方面从整体水平而言，韩国公司确实高出我们一筹，特别是其制造业水平比我们高很多，韩国的承包商因采用国产设备使竞争价格大大下降，其在科威特承建的几个大型石油石化项目均获业主好评。而我公司因项目拖期严重不仅影响了自身声誉，而且导致业主怀疑中国公司的整体能力。另一方面，韩国公司在科威特十分活跃，通过代理对业主做了大量工作，效果比较明显。与之相比，我公司这方面的工作就显得十分薄弱和欠缺。今后我公司要想继续在科威特承包石油石化等总包项目，除提高我们自身的竞标能力，还须注意加大对石油部、KOC、KNPC及PIC等业主的工作力度，它对帮助我获标有不可低估的意义。

4、不断提高自身素质和能力

中石化工程公司自92年参加合同额为5000万美元的阿赫迈迪炼厂修复项目后，97年又承揽了合同额近1000万美元的四个三万吨浮顶油罐项目，应该说对参加科威特的国际招标项目还是积累有丰富经验的。去年他们对公司体制进行了大改组，将包括国内石油石化行业最强的北京和洛阳两个设计院等单位并入公司，组成集团，真正实现了强强联合(而不是虚假的联合)，朝着国际大承包商的方向迈出了坚实的一步。通过改组，公司的竞争能力、特别是设计能力大大加强了。其改组动作之大，胆识之强，值得肯定，因为这是我国承包商向国际承包商发展的一个必然方向。

此次GOD项目，中石化公司做了充分的技术准备，我们的技术评标获得41分，高出韩国现代公司，是一些当地公司没有料到的。但尽管如此，应该承认，我们的国际投标经验还不足。此前参加的两个总包项目，第一个项目基本是劳务项目，既不包括设计，也不包括采购。浮顶油罐项目虽然是EPC项目，但项目较小，技术也比较简单。而GOD项目，却是技术难度很高的EPC项目。我们把重点放在项目的进度控制等方面，而失误恰恰出在TBE上(technical bidding evaluation)。 TBE我们以前没有搞过，业主提出的7项所谓“偏离”(deviation), 除其中1项是业主的错误，其余6项，其实并不是我方设计上的偏离，而是设备制造商的偏离。实际上我们只要加上一句话，“这些偏离是制造商的偏离，我们不会同意，保证在总价不变的情况下，按照业主要求纠正这些偏离”即可。但我们非但没有上述这句话，反而将这些偏差制成表，以醒目黑体标出，犯了一个非常诚实的错误。也可能是某些设计人员按照国内的通行做法，有意留有余地，以便日后作为索赔依据，但这在国际招标中是绝对行不通的，必须严格按照业主要求完成标书。有些地方即使是业主的错误，我们也应按业主的要求去做，然后在项目执行中提出修改意见，并可依此索赔。比如有一个泵的扬程业主规定为13米，我们的技术人员却在标书中与之讨论这个规定是否合理，提出至少要17米，如修改标准的话费用需增加多少等等。这些都说明我们的国际投标经验还不足，有必要在今后的国际竞标中不断完善提高。

应该看到，国际承包工程的竞争说到底是实力的竞争。尽管外部因素会对竞标产生各种影响，但归根结底还要靠我们报出有说服力的、令人信服的商务标和技术标。从这个意义上讲，其他因素都是次要因素，不断提高我们自身的素质和能力才是最最根本的。

5、认真总结经验，加强中国公司之间的交流

自中油公司参加科威特战后油井灭火开始，近十年来，我公司在科威特共承揽了4个总承包项目，合同总金额达5亿美元。总的看来，我们的施工质量是好的，技术水平达到了业主要求。但存在的问题也不少，特别是设计、采购和施工管理等方面同西方公司差距较大。设计主要是缺乏先进的设计软件，使用水平不高。集油站项目因为选择设计单位不当和更换设计单位，延误的时间就超过10个月。采购没有渠道，这主要是因国内体制问题而造成的。就拿中石化集团来说，自改革开放以来，我们在国际上采购了大量的石油石化设备。但采购归外事局管，SEI只承担安装施工。现在SEI要做EPC总承包，要承担采购任务了，采购渠道问题就凸显出来。许多人认为采购很简单，不就是订货买货嘛。实际上采购是一个包括询价、技术评定、订货、催货、、监造、验收、入库等的完整体系，国际大承包商都设有专门的采购部，承包商在承担采购责任时，实际上也就把对供货商的评定、审核以及保证按期到货的责任和风险压在自己身上。目前我们的采购还只能说停留在购买的水准，我们承揽的几个项目，因未能按时供货而造成的延误都比较严重。另外在管理上，我们商务经验不足；计算机化管理水平差，很多时候要监理公司手把手地教我们使用各种管理软件；语言交流能力差；队伍管理还是采取大锅饭方式，未建立激励机制；重工轻商，重工轻管，在索赔等方面的经验和能力更是和西方公司不可同日而语。如此等等，不一而足。

这里指明中国公司的不足，决不是有意贬低我公司。恰恰相反，我国的承包队伍自改革开放后进入国际市场，在短短20年的时间里，已从以往的单纯提供劳务，发展到工程分包或总承包，进而又发展到以EPC方式总承包，这不能不说是一个质的飞跃。尽管我们步履蹒跚，经验和能力还不足，但是我们勇敢地参与到国际竞争中来，并在这种竞争中逐步锻炼了人才，取得了经验，取得了资格。这里参与是第一步，是最重要的一步，不参与，就永远没有机会，就永远和国际承包商无缘。这就象踢足球，有时明知必输无疑，但还得去踢，去抢，去拼。不踢不抢不拼，就永远没有出线的机会，永远走不出国门。

但是在参与的同时，我们也必须正视自身的不足，承认我们和西方公司的差距。中国公司原本就和西方公司不在一条起跑线上，因此在国际竞争中付出学费是正常的，遭到某些失败挫折也是难以避免的，没有必要过多追究责任。中国历来少有失败的英雄，我们不应该单纯以盈亏论英雄，以成败论英雄。但不过多注重个人责任不等于不重视失败和挫折，聪明人之所以聪明只是善于比其他人总结而已。如果我们不能够从错误和失败中吸取教训，那我们的学费就真的白交了，我们就是最大的蠢人、笨蛋。从这个意义上讲，我们不应讳言失败和错误，应该对项目执行过程中的经验和教训进行认真的总结。遗憾的是对这点中国公司的认识是很不够的。中港承建的6000万美元油码头项目，中石化承建的1000万美元浮顶油罐项目都未见象样的总结。我们公司往往只重盈亏，项目赚了钱，皆大欢喜；没赚钱或亏了钱，轻描淡写几句就过去了。很多经验大都停留在少数工程技术人员的头脑中。这样是绝对不行的。一个大项目结束了，应该发动群众，集思广益，认真进行总结。总结应该是全方位、多层面的，同时还必须是系统化、理论化的。全方位、多层面是指工人要总结，项目队要总结，项目经理也要总结；不仅施工部门要总结，采购部门要总结，设计部门也要总结。通过总结提升，使之系统化、理论化，反过来再指导我们的实践。另外中国公司之间也应加强经验交流，相互启发，相互借鉴，而不应单纯为本公司名誉讳莫如深或相互封锁。经商处和有关主管单位今后应加强这方面的工作，积极组织公司间的经验交流。

此次中石化公司虽然竞标失利，但没有必要因此而悲观，而动摇我们的信心。中国公司是国际承包舞台上的一支年轻队伍，只要我们敢于拼搏，善于总结，以中国人之聪明和勤勉，我们相信，再有5到10年的时间，一定会有一批中国承包公司以全新的姿态驰骋于国际承包舞台。




贾燕西