黄兆华：中企出海十大顶层逻辑——全球发展与本地融合的关系

1、从全球经济一体化到区域经济一体化

全球化的大势难以被逆转，但未来可能以不同的面貌和形态出现：区域经济一体化也许将成为全球化的主要形态。

所谓"区域"是指一个能够进行多边经济合作的地理范围，这一范围往往大于一个主权国家的地理范围。在这个多国经济区域内，贸易壁垒被削弱或消除，生产要素趋于自由流动。

当前世界区域经济组织包括欧洲联盟、北美自由贸易区、独联体经济联盟、东南亚国家联盟、欧洲自由贸易联盟、澳新自由贸易、黑海经济合作区、南亚区域合作联盟、海湾合作委员会、阿拉伯合作委员会、阿拉伯马格里布联盟、经济合作组织、安第斯集团、维谢格拉德集团、中美洲自由贸易区、南锥体共同市场、拉丁美洲一体化协会、西非国家经济共同体、西非经济共同体、南部非洲发展共同体和上海合作组织等22个组织。

其中，最富影响力的组织包括欧盟、北美自由贸易区、独联体经济联盟、东南亚国家联盟、南亚区域合作联盟、海湾合作委员会等。

区域经济一体化并非新生事物，但随着贸易战的影响加深，商业活动的全球性流动将出现迟滞，区域内经济合作的重要性将更加显现。

中国企业走向海外，如果是简单地将产品和服务复制到国外市场，也许能够取得一些阶段性的成果，但是很难获得长期和可持续的成功，同时容易招致贸易保护的口实。

深度本地化是国际化经营的高级阶段，本地化经营的精髓在于各种经营要素取之于本地、用之于本地，培训、雇佣本地员工，承担本土化的社会责任，做一个负责任的企业社会公民。

当前外部环境的新变化让本地化经营的重要性更加凸显。

出海的中国领军企业之一广西柳工在印度的本地化经营之路也许能够提供一些有益的启示。

2、柳工的印度本土化之路

自2002年第一批设备进入印度市场以来，柳工在印度已经走过了15年的发展历程。

2002年，第一批柳工设备通过贸易渠道进入印度市场，随后遭遇了产品适用性的“水土不服”；

2003-2005年期间，在加强了本土化服务和产品适应性改进以后，柳工产品在印度产品的市场占有率大幅提升，部分细分产品的市场占有率高达70%；

2006年，随着业务规模的进一步扩大，为了弥补产品交付的时效性和售后服务的反应速度与本地厂商的差距，开始考虑在印度投资建设制造工厂；

2007年，随着中印两国关系回暖，下决心在印度中央邦印多尔市投资建设工厂；

2009年7月，柳工印度工厂建设完成，这是柳工第一家海外制造基地和研发中心，也是中国制造业在印度设立的第一家独资工厂；

2010年，遭遇了印度工人的“罢工风波”；

2010年，中印管理团队之间出现了经营理念上的激烈冲突，不得不进行管理层重组；

2012年，印度卢比大幅贬值，由于大部分原材料来自于中国进口，印度柳工出现大幅亏损；

2013/14年，印度柳工调整经营策略，大力推进供应链本地化战略，减少汇率波动带来的负面影响；

2014年，在建厂5年累计亏损超过一亿元人民币之后，印度柳工历史上第一次实现盈利；

2016年，印度柳工获得“中印榜样奖”；

2017年，在外有“洞朗危机”，内有印度本地税务政策大幅调整的复杂经营环境下，印度柳工生产销售突破千台大关，销售收入同比增长50%，盈利大幅改善；

2018年，印度柳工迎来了扎根印度15周年的黄金时刻，预计生产经营持续向好.....

众所周知，印度拥有庞大的人口数量，巨大的基础设施建设需求，具有极大市场吸引力和长远发展潜力，但另一方面，严峻的自然环境、复杂的经营环境和谜一般的文化环境令众多外国投资者望而生畏，无数全球知名企业曾在印度铩羽而归，为什么柳工在印度获得了成功？

3、复盘柳工印度本土化攻略

复盘柳工的印度攻略，可以用三个坚定不移来概括。

首先，坚定不移的战略。

一直以来，在柳工的国际化战略中，都把印度列为最高优先级的海外目标市场。虽然印度市场需求的增长速度一直低于各类机构的乐观预测，但是庞大的人口数量和经济发展的雄心，支撑起了基础设施的巨量需求，这种需求也必将随着印度人口红利和科技红利的逐步释放而加速。

纵观全球市场，10年之内，世界上最大的三个经济体很可能是中、美、印三国鼎立的局面，在印度市场占有一席之地将具有巨大的战略价值。柳工决策层对于印度市场长远战略价值的判断，即使在印度柳工经营最为困难的时候也没有动摇过。

其次，坚定不移的意志。

柳工印度十五年，尤其是投资建厂之后的10年间，历经了无数的艰难险阻，经历了诸多的艰难时刻。印度本地工人的罢工风波、汇率波动导致的巨额亏损、中印管理层经营理念上的矛盾冲突、供应链本地化过程中出现的诸多难题，导致内部出现的质疑声不断，如果没有坚定的意志，也许中途就打了退堂鼓。

有时成功与失败的区别仅仅就在于“坚持”二字。印度柳工15年，先后至少有5任总经理前赴后继，以接力跑的方式来到了新的起点上。

第三，坚定不移实施本土化。

印度柳工持续不断地以更加深度的本土化来解决经营中接踵而来的各种问题，深度本地化本身就是问题的解决方案。在经历了产品本土化、服务本土化、人才本土化、研发本地化、融资本土化、供应链本土化之后，印度柳工真正成为一家根植于印度的本地化企业。

深耕印度15年，如今，印度柳工的销售市场不仅仅覆盖印度本土市场，还覆盖了尼泊尔、孟加拉、斯里兰卡等南亚大陆国家；300名员工中仅有10名中国员工，其余皆为印度本地员工，员工本地化程度超过95%；供应链本地化程度超过50%，而且还在不断深化；文化交流层面，中国的柳州市和印度的印多尔市由于印度柳工而万里结缘，结为友好城市。

曾经的坎坷经历令人感佩，但柳工在印度所取得的成绩还远远没到举杯相庆的时候。也许如果把目光放得更加长远一些，十年后的柳工人会更加钦佩和感激多年前投资印度的战略决策和多年来奋战在印度一线的拓荒者们。

4、全球本土化

对全球化经营研究深厚的梁海明先生认为，中国企业开展全球化战略，不妨采取以下策略：

价值全球化: Globalization of Values

策略区域化: Regionalization of Strategies

战术本土化: Localization of Statics

企业的价值全球化是说企业品牌、服务及流程拥有一贯（consistent）的全球价值，以便让各国的消费者都有相同的品牌联想、认知及印象。策略区域化则是要考虑不同国家的客户差异和相似性，针对目标市场设定适当的策略。战术本土化就是推出让自己脱颖而出的定制化（customized）和差异化，深度贴近本地化客户开发产品和服务。

这样的经营思路与柳工印度的十五年本土化实践不谋而合，同时也为众多渴望走出海外的中小企业提供了一条解决思路。即便对于世界500强企业来说，要在全球标准化及本土有效性（local effectiveness）之间取得平衡是一件很棘手的事情。

中小企业不妨采取“双主场策略”，即不求在全球范围内全面开花，而是集中有限资源深耕中国本土市场和有限的海外特定目标市场，同样可以达到国际化发展的战略目标。

海外推行本土化，并非将企业的生产创造环节全部转移到海外，那样又将重蹈美国实业空心化的覆辙。而是根据市场需要，形成点线面的合理布局。面，指的是企业的海外市场规划；点，指的是重点市场的深度本地化经营；线，指的是产业链上的定位布局。

当然，选择了深度本地化发展的模式，企业的业务管控模式、管理机制设计、管理人员选拔、文化深度融合等领域，都将对企业原本习以为常的经营模式带来新的挑战，需要提前做好相应的准备。

“既然选择了远方，便只顾风雨兼程。”从柳工印度的本地化实践可以看出，海外本地化发展固然是一条艰辛之路，但如果立足长远，持之以恒，就可以走出一条荣光之路。

作者介绍：黄兆华 出海领航创始人、知名国际化业务实战专家、国务院国资委外聘国际化战略专家、国家发改委国际产能合作领军人才计划外部导师、中关村管委会国际化外部导师、浙江大学管理学院国际化外部导师。10年海外拓展、跨境并购、企业国际化咨询实战经验。