中企海外投资如何打造人才供应生态链

（本文转载自《国际工程与劳务》杂志，本网已获授权转载）

作者：王刚

面对人才引进和人才培养的诸多挑战，中航国际工程公司围绕行业特点、结合现代人力资源管理手段，积极探索，以打造具有生态性的“人才供应链”为目标，做了一些有益的尝试并取得了一定的成果。

找得到——人才队伍的招聘策略

中航国际工程公司在长期实践中摸索出一条持续跟踪、长期积累、动态管理，并逐步实现信息化、圈子化的社招之路。

一、持续跟踪

对暂时不能达成录用，但有价值、有潜质的人员和简历进行持续跟踪。在国际工程行业的招聘工作中，我们经常遇到素质不错但是因各种原因不能达成录用的情况。对这些人员和简历不能轻易放弃，而是应该持续跟踪，因为影响达成录用的各种因素都是在变化之中的。

二、长期积累

在持续跟踪中，通过坚持不懈的长期积累，形成了一定规模的覆盖各专业类别的外部人才库。

三、动态管理

对外部人才库中的简历和人选定期保持联系、更新信息，并根据人员的最新情况将当事人的简历重新归类，对影响录用的重要信息做好相关备注。

四、信息化

将自身的外部人才数据库，引入专业的招聘管理软件进行管理，实现了跨岗位的招聘流程线上协作，并能够灵活调整，实现数据的局域网开放共享，为用人部门提前、有序地介入到招聘管理工作流程中提供了条件。

五、圈子化

充分利用互联网技术和社群沟通的方式，将高价值简历和活跃程度高的简历纳入社交圈，通过社群的运营维系高价值简历和干系人群。每产生新的岗位，首先在不同的“圈内人群”中发布。目前公司日常经营的招聘“圈子”有三个：中航猎（外部人才）、江湖再见（离职员工）、工程公司人才汇（内部推荐群）。

在外部人才库的建设过程中，需要注意以下几点：要从观念上转变传统的招聘工作理念；以战略为指引进行外部人才库建设工作；人才库的建设是一个长期的过程，要有战术定力；高价值人才、稀缺人才要及时圈子化。

育得快——人才队伍的培养策略

一、立足当前、服务当前业务，重点培养核心人才队伍

例如，对外工程承包企业都需要的三支队伍：国别一把手、项目经理、国际化复合型人才。公司每年都应当结合人才盘点、干部测评以及个体培训需求的调研，对这三支队伍进行有针对性的轮训。

二、面向未来，支撑长期战略

公司2019年一举推出了三项人才培养计划，即：“鲲鹏”计划——青年领军人才培养计划；“枭龙”计划——业务精英培养计划；“国际星”计划——管培生计划。 

三、突破传统培训工作弊端

传统培训方式的痛点是“听听也感动，想想也激动，实践没行动”。企业的培训学习要在“学通、弄懂、做实”上下功夫。“学通”是知其然，“弄懂”是知其然所以然，“做实”是知行合一。

公司人力资源部借鉴互联网思维，将现代测评工具和多种学习工具有机组合融入人才培养项目，推动传统培训项目向能力提升计划转型，并在这个过程中逐渐形成了9大工作方法。

1.行动学习

学员人人背负实践课题，课题立项、研讨、复盘、验收、评比由人力资源部门全程管理组织。每年评出年度最佳实践，与公司年度优秀员工一起授奖。

2.导师制

实行导师和学员双重管理。除了精心给学员安排导师，规定学习指导内容外，还专门针对导师成立“师董会”，定期组织对导师进行辅导，交流分享学员情况，帮助导师解决与学员之间的问题。学员提高业务能力，导师提高领带能力，实现导师和学员的双重收益。

3.高管座谈

安排董事长、总经理与学员座谈，讲经历、聊人生，在潜移默化中输出价值观。

4.同业交流

组织学员参观同行优秀企业，请同行业的优秀管理者出席学员的学习沙龙，沟通交流、分享经验。

5.社群运营

建立学习社群，打破时空限制。学员的个人能力提升计划进程，学习积分排名、问题研讨等日常管理工作均在学习社群中进行。同时将董事长、总经理邀请入群，给学员压力的同时，提升社群的活跃度，强化学习场。

6.线上打卡

定期组织线上打卡，指导学员将课程作业、实践课题、读书体会转化成线上微课，既提升学员综合能力，又对知识进行了内部分享并逐步形成内部知识资产。

7.读书会

根据学员岗位和测评情况的不同，给学员制定相应的“必读书目”，定期举办读书分享会，督促学员自主学习的同时也使学员之间实现知识共享。

8.跨部门专题小组

将学员纳入跨部门专题小组，研究解决公司经营中的复杂问题，在这个过程中给学员传习工作方法，使学员拓展工作视野。

9.课堂理论学习

课堂学习在每年的培训学习中虽然已经占比不高，但是也很重要。因为占比不高，所以更要聚焦业务问题导向。2018年底人力资源部敏锐地发现国际工程承包行业新签合同额下降的同时，合同额的集中度也在提高。据此人力资源部立刻组织开展市场开发课程的策划和讲师的调研，同时将结构化研讨工具引入课堂教学。在2019年成功举办了公司市场开发培训班，并通过结构化研讨和行动学习将培训班升级成历时一年的市场开发能力提升计划。

用得对——人才队伍的选用策略

一、全面认识干部，避免带病提拔

选用干部的基础工作要做扎实，不能急抓现找。公司以绩效考核、民主评议、关键事件、廉政档案为基础信息，形成干部考评档案信息库，每名干部都有一张整套息，随时可以检索调阅。这里需要指出的是，民主评议的模型设计也要遵循“要什么就考什么”原则，根据企业不同阶段强调的干部素质进行调整。数据统计要采用正态分布的方法，以尽可能消除偶然因素导致的偏差。上级领导、清正廉洁两个维度，以及重点人员和业务单元要做单独统计分析。

二、深入理解岗位，避免用人不当

不同岗位的干部强调的素质和不能容忍的短板不尽相同，不同国别情况也需要不同特点的干部。比如好的项目经理未必是合适的国别经理。因此每年的人才盘点不仅要盘点干部，还要盘点专业人才队伍。

三、充分尊重规律，定期谈话沟通

人才成长是有一般规律的，鼓励年轻人快速成长的同时也要避免拔苗助长。尤其对于显露出来的年轻干部，要有针对性地进行预防和辅导帮助，以促其更好更快地成长。

根据每年的干部测评和干部盘点结果，参照人才成长规律，人力资源部会为每名中层干部制作年度沟通表，组织董事长、总经理对所有正职干部，主管领导对分管干部进行年度沟通，并统一回收沟通表。年度沟通一方面是提供机会让高管提点当事人，另一方面是在沟通过程中观察当事人，同时使得公司高管得以通过标准的工作方法助力公司的人才队伍建设。

留得住——人才队伍保留策略

对于人才的保留，公司主要从薪酬、文化、退出三个维度着力。

一、薪酬策略

薪酬方面，公司主要遵循以下四个原则从而达到激励保留人才的目的：按照突出业务特点，激励核心价值创造；开发为龙头，鼓励多签合同；项目是关键，鼓励高质量的交付；现金为王，鼓励多缴利润的原则。公司2019年陆续修订、制订完善了海外薪酬管理办法、地区公司总经理考核激励办法、市场开发考核奖励办法、事业部考核奖励办法。

二、文化策略

尝试多元的干部选用文化。首先是试点见习制。先在个别业务单元试点，优秀员工可随时申请高一级岗位的见习机会。见习期后组织考评组进行考评，考评成绩作为下一步提拔任用时的参考依据。

其次是避开禁区活用人才。对于个别市场稀缺、公司缺乏，受体制限制又无法进入正式干部序列的人才，公司采用顾问的方式予以任用。不求为我所有，但求为我所用。

三、退出策略

退出机制在人才队伍建设中经常容易被忽略，但却是非常重要的环节。因为很多优秀人才的流失都是因为个人发展空间受限。人才的个人发展最终都会迎来“天花板”，在国企内部，这个天花板来的会更快一些，其中一个重要原因就是国企的干部退出机制缺乏有效动力。为了建设干部员工退出机制，公司系统设计、分步实施，先后修订了薪酬管理办法、绩效管理办法，使得连年绩效靠后的员工收入加速递减。

在这个基础上推出内退管理办法，由此形成了具有一定生态性的退出通路，从而为优秀的年轻员工争取了更多的发展空间。

人才培养和人才队伍建设是永恒的管理话题，人力资源工作者不能满足现状，要持之以恒，不断把握新变局，开启新视角，着力打造“找得到、育得快、用得对、留得住”的人才供应生态链，只有这样，才能为企业持续创造人力资本新红利。