跨境财务共享服务中心实施经验与思考

作为中国最早进入国际工程承包市场的大型企业之一，中国路桥工程有限责任公司在亚洲、非洲、欧洲、美洲近60个国家和地区设立了分支机构，业务发展对经营管理的要求越来越高，对企业财务管理工作也提出了更高的要求和挑战。

财务管理工作面临的挑战

一、全球财务管控的挑战

企业海外分支机构众多，经营所在国市场经济体制多样、差异明显。受不同经济环境、会计政策等影响，资金筹集、市场投资、风险管控和税收筹划等诸多国别差异性显著，加之企业业务的多领域开展，企业财务管理内容日益复杂，财务管控能力有待进一步加强。

二、财务风险管理的挑战

全球经济下行压力增大，美联储频繁地加息政策，推高了全球的债务成本和杠杆压力；企业的主要业务在海外，且近年各国经济体制改革、政权更迭和政治动荡等因素导致企业经营面临复杂的外部环境，资金安全、应收账款的回收、融资成本等财务风险急剧上升。

三、企业财务管理自身的挑战

1.内部控制的挑战

企业在海外分支机构众多，一方面虽然驻外机构执行一套核算体系，但不断扩张、相对独立的财务管理单元与财务人员快速增加，使总部的统一协调变得困难。信息不对称、监督检查较难，使得内部控制薄弱。

2.会计核算的挑战

由于海外分支机构遍布全球，会计核算难以标准化；人员素质差异，导致核算质量不稳定；全球合规管理面临重大挑战。

3.财务报告的挑战

编报质量参差不齐，报表会审难度大；及时性难以得到保障；所在国税务稽查压力大；财务分析质量不高，难以满足决策支持的需要。

4.资金管理的挑战

账户过多，资金分散沉淀；当地币和自由可兑换货币的汇率风险较高；外汇管制；区域资金整合和调剂不易。

5.财务转型的挑战

交易处理、报告型业务较多，决策支持少；参与业务较少，价值增值不多；管理会计职能不足。

6.复合型的国际化财务人才短缺

随着公司的业务领域不断拓宽、业务规模不断扩大，国际经济形势趋于复杂化、国际监管越来越严，对财务人员的要求越来越高。就目前企业财务人员数量和结构来看，外语好、专业素质过硬、懂业务、善合作、敢担当的高素质复合型的国际化财务人才短缺，难以有效支撑财务转型和管理提升。

财务共享服务中心建设情况

随着本企业国际化发展的不断深入，传统的财务管理方式已不能适应企业快速发展的需要，须通过变革来解决企业财务资源重复投入和效率低下的弊端，将大量重复的会计核算性工作集中处理、标准化操作、提升效率与管控水平，降低成本与重复投入，以达到规模效应，降低运作成本。作者所在企业在前期做了大量的专项调研、讨论与评审，确立了建设财务共享服务中心的总体方案。

一、前期调研

调研采用现场访谈、问卷调研两种方式进行，访谈对象包括公司总部、分支机构及项目经理部的高层领导、财务领导、财务人员、业务领导及业务人员，问卷调研发放公司总部各业务部门以及全部分子公司。

二、流程设计

流程设计是方案设计中非常重要的一个组成部分，涉及纳入财务共享中心的所有业务。流程设计打破了业务原有处理流程，根据共享模式进行再造：删除冗余环节，重新梳理责任岗位，统一业务处理流程、标准，对岗位进行专业化的分工。通过合理的流程设计来尽可能规避由于将全球业务集中在国内处理所面临的核算准确性、时差、语言、系统等问题。最终设计了涉及成本、物资、收入、税金、资金等14个主流程及100多个子流程。

三、组织及人力设计

第一，财务共享服务中心内部组织架构及人员配置设计：基于企业对财务共享“分阶段、稳推进”的要求，结合国内财务人员规模，设计了基于具体业务分工搭建的财务共享服务中心内部组织架构，人员岗位职责、任职要求、考核建议，以及财务人员职业发展通道。在确保业务从分支机构向共享中心平稳过渡的同时，保障共享中心财务人员的稳定及长期发展。

第二，基于财务共享服务中心的业务范围、职责，设计了战略财务、业务财务和共享财务的职责界面、协助关系，以及各自的工作内容、任职要求、考核方式等，为建立财务共享服务中心以后财务团队结构调整、财务转型奠定基础。

四、系统搭建

财务共享信息系统主要由电子报账系统、电子影像系统、资金管理系统、电子凭证系统、合同管理系统五大核心系统以及浪潮核算系统接口、银企互联接口等外围系统接口组成。通过发挥共享中心在人员、技术和流程等方面资源整合能力，实现报账规范化、审批自动化、资金集中化、档案电子化、资料影像化的系统建设目标。

财务共享服务中心运营效果

在财务共享服务模式下，通过对组织的再造和流程的标准化，使会计核算工作更为准确、高效，使管理更加规范、严谨，提高了效率、降低了成本、加强了内控、促进了企业管理的转型升级。

一、报账操作规范，效率显著提升

自动带出员工基础信息，减少员工手工录入；相关标准在报账时由系统根据员工岗位自动计算，减少线下计算，汇率自动折算；可快速查询报销制度、流程、通告等信息。

二、管理要求更加严格，操作更加规范

规范报账单，区分员工报销单和对公类报账单，业务处理更加规范和清晰；打通提单、审批到支付全流程可视；所有个人提单和报销的单据均会被记录。

三、提高自动化水平，减少人为差错

员工报账时部门、岗位、报销标准、当期汇率等信息由系统自动带出，无需手工输入，审核人员也无需对此类基础信息进行审核。会计分录也通过设置业务类型及所填报的各种明细项形成对应关系，填报后自动带出。通过“规则”的预设，来降低由于手工录入与计算造成的人为差错。

四、强化内控管理，防范财务风险

由总部制订统一的财务管理制度，并根据共享单位规模等具体情况授予不同的审批权限，财务共享各单位执行统一的审批流程，实现全部业务的提单、审批、核算和支付由系统自动推送完成，各项经济业务全面受控。规避了传统模式下越级审批、未经审批提前支付等合规及舞弊风险，强化了内部控制。

五、提高财务信息质量，明晰经营成果

共享各单位的经济业务集中到财务共享中心统一规范处理，执行统一的会计政策和标准，能够确保总部及财务共享中心对各单位经营状况实时监控，账项清晰，经营成果反映准确及时。

六、快速满足海内外业务扩展的需求

财务共享服务中心的实施使得企业在进行海外业务扩展，新建或并购海外公司时，不需要再另外大量招募财务人员，只要充分利用现有的财务力量，就可以全面支撑公司海外业务的扩展。

七、探索管理创新，促进财务管理转型升级

加快实现财务管理职能由会计核算为重心转向监督、控制、管理和决策支持的转变，促进财务管理转型升级。

八、加速人才培养，促进人才转型

财务共享中心作为财务人才的储备库和训练营，建立了岗前培训、内部学习交流、岗位轮换等机制，加快了财务共享人才的培养和成长，为企业储备了各层次财务专业人才。

财务共享服务中心实施经验

2015年6月，中国路桥财务共享中心正式上线运行，选定了4家驻外机构作为第一批试点单位，经过4年多的发展，目前已有20家单位纳入共享。财务共享的实施显著提高了企业财务核算和业务流程管控标准化水平，提升了财务管理效率和质量。作者通过在共享中心与上线驻外机构合作的亲身经历，以及调研交流、研究分析，总结了上线驻外机构在共享实施中好的经验做法，可供其他单位参考。

一、提升硬件条件，为共享中心建设打好基础

共享中心上线初期驻外单位网络速度普遍不稳定，严重影响了提单及审核效率。为此驻外单位提升了网络带宽，设置了报账扫描室，配备了专用电脑，为共享中心的良好运行创造条件，提高报账工作效率。

二、领导支持，加强宣贯，为共享中心顺利实施积累共识

共享中心上线初期，由于报销模式的改变，业务人员需要参与到报账工作中，工作量有所增加，导致报账人员对共享中心建设不理解，存在抵触情绪。驻外单位领导深刻理解财务共享中心的建设意义，对共享中心运行及财务日常工作给予了很大支持，在本单位层面加强宣贯、积极推动，使业务人员逐步理解、适应新的报销模式。

三、做好报账人员培训工作，为共享中心良好运行保驾护航

在统一进行基本操作培训的基础上，采取“手把手、一对一”培训方式，由驻外单位财务人员就每个报账人不同的提单业务进行针对性指导，使报账人在短时间内掌握所负责业务的报账流程。在国内共享中心提供的业务类型及表单对照表的基础上，编制了本单位的“提单攻略”，对本单位各项业务提单流程、业务类型选择、所需的支持文件等进行归纳总结，使报账人能够迅速、清晰、准确地进行提单，提高了报账效率及准确性，促进会计核算规范化、标准化。

四、避免期末集中提单，配合共享中心按时点完成当期财务工作

驻外单位实施的项目由于地理位置分散，路途较远，共享中心上线前，各项目月底集中到驻外单位总部报账，导致大量报销积压在月底，给财务期末结账及报表按时编报带来较大压力。

共享中心上线后，驻外单位对报账单据积压的原因进行了分析、总结：1.项目报账、库房材料领用统计节点多设置在25日左右，导致月底项目报销、原材料调拨集中；2.当地员工工资发放多集中在月底；3.水电费、安保费、电话费等需在月底支付；4.由于经办人报账不及时，导致部分报账单积压到月底。

通过梳理和分析，驻外单位调整工作节奏：1.将项目报账、库房材料领用统计节点提前至20日，并要求25日前将完成提单；2.将当地员工工资发放改为每月15日；3.与当地相关部门和企业协商，将原来每月底支付的费用改为每月25日支付；4.督促报账人及时提单，严格规定每月25日以后不再处理日常报销。同时，驻外单位财务人员认真负责，主动跟进系统流程，及时处理业务审批、款项支付，前后方通力配合，保证业务处理的准确高效。 

五、密切联系，加强协同，共同努力提升共享中心运行效果

驻外单位积极配合共享中心的工作，抱着“清零”的心态，对共享中心发现的问题及时反馈、积极修正；同时驻外单位不断总结经验，加强与共享中心沟通，将本单位业务需求、用户体验、改进建议等积极的反馈给共享中心，前后方共同努力完善共享中心建设、提升运行效果。

财务共享只是财务管理转型升级的手段，而非最终目标，不能也不应寄希望其解决现代企业财务管理中的所有难题。企业管理者及财务从业者应立足本企业实际情况、行业特点，以及企业发展中遇到的问题，勤思考、善分析、勇尝试，以价值创造为导向，不忘初心，力争在后财务共享时代发挥创造性，为企业财务管理转型升级提供助力。

（作者介绍 王鸿静 中国路桥工程有限责任公司）

（本文转自微信号 《国际工程与劳务》杂志）